.jpg)
«Компании теряют возможность организовать эффективную командную, когда, сами того не замечая, натыкаются на любой из 5 распространённых, но от этого не менее опасных пороков», - писал Патрик Ленсиони.
Чем крупнее компания, тем труднее собственникам и топ-менеджерам ощущать команду в рабочем процессе. Теряя «связь», руководители превращаются в функциональные единицы, а команда - в группу топ-менеджеров, ведущих баталии за интересы своих подразделений. В малом бизнесе вызовы другие, но не менее сложные – когда каждый и швец, и жнец, осознать границы ответственности и компетенций не так-то просто.
Почему это происходит с грамотными специалистами и успешными менеджерами?
- «Исторический уклад». Например, когда происходит объединение нескольких компаний, то в этом процессе все усилия направляются на сохранение и повышение результативности отдельных бизнесов, а на формирование новой команды времени не остаётся. В результате «старички» держатся вместе и пребывают в иллюзии, что всё хорошо, и искренне удивляются результатам оценки вовлечённости.
- «Личностный фактор». Иногда ТОПы предпочитают дистанцироваться, неохотно идут на контакт или попросту испытывают личную неприязнь друг к другу. В стране, где не было культуры здоровой конкуренции, до сих пор считается нормой ждать «удара в спину». Фактор доверия, а точнее его очень низкий уровень, является 1 из самых сдерживающих нюансов роста большинства бизнесов.
Отсюда разрозненность и отсутствие согласованности в зоне общих интересов, либо просто их игнорирование.
Что же делать?
Самая распространённая практика – организация командообразующих мероприятий (teambilding), стратегических или командных сессии.
На что опираются специалисты, работая с сотрудниками в этом ключе?
За методологическую основу специалистами нашей компании берётся концепция Патрика Ленсиони, американского консультанта, исследователя командной работы и персонального тренера руководителей крупнейших мировых компаний.
В своей книге «Пять пороков команды» он подробно описал основные проблемы, которые мешают эффективной совместной работе, и дал ключи к их разрешению. И, несмотря на создание в 2002 году, она по-прежнему не утратила своей актуальности.
Насколько эта модель приближена к практике в российской реальности.?Конечно, есть определённая специфика, но концепция демонстрирует свою применимость и у нас.
Пороки команды не просто существуют сами по себе, а связаны между собой. Схематично их можно представить в виде пирамиды, в которой нижние части являются базой для верхних. Их влияние на бизнес-результат видно на всех уровнях компании, но особенно топовом, в силу масштабов решаемых задач.
Давайте поближе узнаем об этих пороках
1. Недоверие.
Основной порок. Неготовность открыто говорить о собственных ошибках и слабых сторонах, невозможность положиться на коллег и попросить помощи. Взаимное недоверие рождает атмосферу подозрительности и приводит к трате энергии на интриги, вместо рабочих задач.
Специфика людей в России такова, что для нас характерна сильная осторожность, закономерно порождающая высокий уровень недоверия. Часто от ТОПов можно услышать: «С помощью коучинга можно манипулировать людьми». О чём это? Люди думают о бизнесе, хотят получить эффективный результат, но видят тревожные «но», с которыми не всегда понимают, что делать.
Насколько один человек может открыто довериться другому? Какую информацию можно выдать коллегам в рабочем процессе? Люди находятся в состоянии повышенной тревоги, когда нужно открыться кому-то и стать в этом смысле «уязвимым» перед кем-то.
Кейс №1 "Госсектор".
В организации взаимное недоверие между лидерами подразделений. Итог: размытие зон ответственности - целых три подразделения компании делали практически 1 и ту же работу и до аудита бизнес-процессов даже не знали об этом. Причина: установка руководителей на то, чтобы избегать лишнего взаимодействия со смежными функциями, и свойственная компании настороженность в части раскрытия какой-либо информации о своей деятельности.
Без взаимного доверия в команде невозможны эффективные споры, критика идей и предложений, конструктивный диалог. Пока люди боятся «ножа в спину» - команды не будет.
Доверие - это не про состояние «дурачка, лоха, которым можно крутить, как хочу», а про умение допускать + критическое мышление (объективную оценку ситуации, управление рисками и понимание людей).
В развитии базового доверия коучинговый поход играет важную роль, ведь когда мы умеем разговаривать с другими о волнующих вещах, то начинаем разбираться в людях лучше, чтобы отделять зёрна от плевел и понимать, хотим мы сотрудничать, работать или развивать бизнес с этим человеком или же нет.
Без этого, пытаясь добиться успеха, мы попадаем в ловушку терпимости: «я потерплю человека пока…..», ведь он классный продажник, у него связи, деньги и т.д. Но в какой-то момент определённо пойдёт что-то не так, и мы налетим на грабли «использования друг друга», и начнётся любимая русская забава «не понятно, кто в итоге виноват и что делать?»
Поэтому в современных реалиях доверие – это про бизнес и понимание, как двигаться с командой дальше, если нависла угроза убытков или репутационных рисков. А доверять – это, в первую очередь, про возможность допустить мысль, что кто-то в этом вопросе может понимать больше, чем ты сам.
Это трудно, ведь мы, каждый для себя, истинна в последней инстанции.
Но зачем вам топ по финансам или продажам, если вы можете разобраться в его зоне вопросов лучше него самого?
Совет: оставляйте за собой принятие ключевых стратегических решений, но опирайтесь на своих специалистов.
Недоверие влечёт за собой второй порок.
2. Боязнь конфликтов.
Здоровый конфликт — возможность открыто обсудить проблему и прийти к наиболее эффективному решению. Без них начинают замалчиваться проблемы, не позволяя критично подходить к обсуждению идей и выработке совместных планов.
Да, в нашем менталитете не приняты конструктивные конфликты и даже более - спор в 80% случаев приравнивается к негативной тенденции общения. А ещё красной нитью проходит установка «Я - начальник, ты - дурак», влезая в взаимодействия с определённой регулярностью и гася любое желание сотрудника проявить инициативу.
При внутреннем несогласии мы лучше начнём саботировать процесс, чем выскажем свою точку зрения открыто. Нет культуры обсуждения разных мнений и умения слышать друг друга. А все наши обсуждения и недовольства выносятся в курилки или на обеденные перерывы с неприменимыми фразами: «А я же говорил», «А я знал», «А я изначально думал, что не нужно…»
Кейс№2. "Крупная производственная компания".
Несколько проектных групп из числа сотрудников реализовывали инициативы, поддерживающие изменения. Через несколько сессий стало очевидно, что 1 группа заметно отстаёт. Оказалось, её куратор, из числа первой линейки компании, был против изменений и активно транслировал это негативное отношение внутри проектной группы, но внешне не показывал сопротивления и при обсуждении не высказывал несогласие. Боязнь конфликта привела к тому, что одна из групп осталась без необходимой поддержки куратора, переняла его скептицизм и работала неэффективно.
"Один вариант – тупик, два - невроз, три – возможность решения", - знаете такую фразу?
Не обсуждая, мы тем самым сами загоняем себя в тупик, при этом, почему-то, свято веря, что идём по наилучшему сценарию. Но только в конструктивных конфликтах рождаются по-настоящему сильные решения.
Отсутствие конструктивных диалогов приводит к третьему пороку.
3. Безответственность.
Команда боится открытости и споров, потому принимает решения формально. В результате никто не берёт на себя ответственность за то, что не затрагивает его лично.
Помним про куратора, отрицающего пользу изменений? Внутренне он не верил в проект, но внешне демонстрировал лояльность и формальное согласие. При этом проектную группу подталкивал к тому, чтобы создавать только видимость работы.
Ответственность формируется тогда, когда члены команды заточены на идею добиваться наилучших результатов и поддерживать друг друга, а не искать виноватых.
Если человек не примиряет решения и задачи на себя, то и выполнять их будет как не свои. Ведь эффект достигается не из позиции «мне так сказали», а из убеждённости «я так и хочу». Так и до профессионального выгорания недалеко.
Безответственность приводит к следующему пороку.
4. Нетребовательность к другим.
Члены команды не только формально соглашаются с принятыми решениями и не чувствуют себя ответственными за их исполнение, но и не считают важным давать обратную связь на работу коллег. Они могут замечать ошибки других или действия, которые вредят компании, но не вмешиваются, руководствуясь принципом «это не моё дело».
Почему? Из-за равнодушия к конечному результату или желания сохранить хорошие отношения пусть и в ущерб эффективности.
Кейс №3. "Работа проектных групп".
Группа с очень сильным лидером - за счёт его проактивности команда показывала высокие результаты. Однако лидер, по сути, замыкал все задачи на себе и не проявлял требовательности к коллегам. Поэтому другие участники не считали нужным выполнять задачи в срок или напоминать друг другу о договорённостях и планах. Отсутствие лидера на одном из совещаний вскрыло, что без него группе не о чем говорить, в таймлайне проекта никто не ориентируется, а просроченные задачи и чужие ошибки никто не готов обсуждать. Лидер, вместо организации командой работы, замкнул все задачи на себе, неважно, из благих ли побуждений, что привело к равнодушию в совместной работе других участников команды.
В эффективной команде никто не сидит и не ждёт. И если Петя понимает, что Вася затягивает сроки по отчётам, они идёт и уточняет рамки выполнения задачи сам, а не когда весь план уже будет просрочен.
Нетребовательность к другим часто приводит к тому, что каждый топ-менеджер сосредотачивается только на своих задачах — это порождает пятый порок.
5. Безразличие к результату.
Личные интересы ставятся выше общих, сотрудники выполняют свою работу, руководствуясь личными амбициями, но не прикладывают усилий к тому, чтобы договориться об общем результате и действовать сообща.
Кейс №4 "Страховая компания".
Безразличие к общему результату привело к тому, что каждый отдел стремился выполнить KPI, игнорируя общеорганизационные цели. Например, руководитель отдела продаж настраивал свою команду только на привлечение новых клиентов, а не на соотношение рисков и планирование объёмов продаж с отделом страховых выплат. Таким образом, отдел продаж получал свой бонус за объём выручки, в то время как компания не выполняла план по чистой прибыли.
Делать просто хорошо свою работу – возможный залог стабильности малых предприятий, на короткий срок. Бизнес создаётся для того, чтобы расти, в противном случае малые компании превращаются в кружки по интересам, а крупные формализуются и консервируются, постепенно двигаясь к стагнации.
«Что можно сделать, чтобы увеличить результат?» – вот вопрос для роста и развития организаций.
Любой опыт скандального банкротства, развала компаний или звездных проектов связан как раз с этим: не понимание общих результатов, безразличие и безынициативность.
Как определить пороки вашей команды?
Очевидно, что все они в той или иной степени свойственны любой команде. Важно понимать их степень выраженности.
Первый шаг – продиагностировать команду и сформировать общее понимание ситуации.
Каждому члену команды предлагается пройти диагностический опрос, который занимает не более 20 минут. В результате вы увидите 2-3 проблемы, проявляющиеся у вас в наибольшей степени. Результаты важно донести всей команде: все участники должны понимать ключевые проблемы, риски, связанные с ними, и те последствия, к которым приводят пороки.
Второй шаг — поработать над теми проблемными зонами, которые вам удалось выявить.
Есть разные способы. Они зависят от потребностей и остроты вопроса для компании. В ход идёт всё от воркшопов и встреч с топ-командами, до пролонгированных программ развития с системной глубинной проработкой пороков, здесь понадобится помощь экспертов. Программы длятся от 7 до 12 месяцев. Но уже сам запуск диалога на тему командных проблем создаёт почву для повышения качества командного взаимодействия.
Современное командообразование сейчас, как правило, направлено на точечность и разовость воздействия, но «звёздным» командам важно проработать умение находиться вместе долгосрочно. Уметь вместе отдыхать, не избегать друг друга, без напряжения обсуждать что-то за чашкой чая, быть готовыми общаться неформально и оставаться в курсе значимых событий жизни друг друга. Не быть равнодушными к своим коллегам. Командообразование это не просто периодический выезд на природу и регулярные совещания, это системная работа над взращиванием компетенций быть командой.
Наш российский менталитет здесь нам, увы, не на руку. И все «не выноси сор из избы» и «не распространяйся о личном» сидят в каждом из нас. Но полная закрытость и отстранённость ведёт к стрессам, это сказывается на всех сферах жизни, а уж тем более в рабочей среде. Мы живые существа и не можем носить в себе постоянно бомбы замедленного действия: недоверие, несогласие, отстранённость, безразличие, при этом ожидая отличной функциональности.
Чтобы сформировать эффективную команду из обособленных руководителей, создайте площадку, на которой они смогут поработать на эту тему. Даже если площадка будет искусственной, она всё равно позволит запустить открытый диалог и создать среду, которой топ-менеджерам может не хватать в реальной работе. Получив позитивный опыт и увидев ценность совместной деятельности, они перенесут принципы командной работы и на бизнес-задачи. Как минимум — сформируют общее понимание рисковых зон при совместной работе и способов их преодоления.
Рекрутинг
Источник: key-coaching.ru