.jpg)
Перед руководителем проблема лени сотрудников возникает в случаях, когда рабочие цели не достигаются в нужные сроки, сотрудниками не находятся способы решения задач, не проявляется инициатива. В результате в целом страдает качество и темп работы. Почему сотрудники ленятся, и как руководитель может повлиять на ситуацию, разбирает Юлия Бокачева, кандидат педагогических наук, практикующий психолог и лектор.
Почему человек ленится?
Если ваши сотрудники — в принципе, профессиональные и заинтересованные люди, то лень как человеческое качество, скорее всего, им не свойственна.
А значит, у этого состояния (откладывания действий и самосаботажа) есть какие-то причины.
Все причины сниженной работоспособности в коллективе можно поделить на две группы — персональные (то, что происходит на уровне психологии отдельного человека) и групповые (психологическая динамика в коллективе).
Персональные причины «лени»
Лень как проявление усталости. Одна из самых распространенных причин лени как сниженной работоспособности — это недостаток жизненных сил. Здесь речь может идти о хронической усталости или даже выгорании. Важно не путать эти состояния с обычной, нормальной усталостью от большой нагрузки. Нормальная усталость проходит после 1–2 выходных дней, и человек восстанавливается. Хроническая усталость или выгорание не проходит от отдыха в выходные, и даже отпуск здесь уже не спасает. К такому состоянию приводит не количество рабочей нагрузки как таковой, а нарушение внутреннего баланса отдавать-брать. То есть человек выгорает, потому что в течение длительного времени не чувствует свои потребности и не удовлетворяет их.
Лень как недостаток мотивации. О недостатке мотивации как причине лени можно говорить в двух случаях: сотрудник не получает достаточного подкрепления своим усилиям (материального или эмоционального стимулирования), или сама работа не вызывает интереса. Задача может быть слишком простой, скучной для высокопрофессионального сотрудника. Либо работа может быть монотонной и повторяющейся, что тоже не подпитывает энтузиазм. Снижает мотивацию и выполнение лишь какой-то части большой задачи (как на конвейере) и невозможность видеть конечный результат труда.
Также может демотивировать и слишком объемная задача, она будто «пугает психику». В таком случае сотрудникам свойственно прокрастинировать или убегать в другие, более понятные и мелкие, дела.
Лень как результат страха неудачи. Сотрудники, выросшие из отличников, частенько страдают перфекционизмом — стремлением сделать все идеально. И если задача важная и ответственная, внутри такого человека образуется довольно сильное напряжение, тревога, которые, в свою очередь, демотивируют и удерживают от реальных действий. И тогда человек будет долго «собираться» делать, тщательно «готовиться» и анализировать информацию, но никак не приступать к активным действиям. Это может выглядеть как лень. И, конечно, страх неудачи усиливается в корпоративных культурах, где сильны контроль, оценивание и конкуренция.
Лень как проявление страха успеха. Еще одна внутренняя персональная, парадоксальная и почти всегда не осознаваемая причина лени — это страх успеха. Человек не начинает, или не продолжает, застревая на середине, или не заканчивает какое-то дело, потому что испытывает тревогу от того, что «все получится». Так проявляется страх ответственности и история про то, что «инициатива наказуема». Если все получится, то это может привести к большим ожиданиям, к большему количеству трудных обязанностей, к заметности. Или к повышению, например. Не факт, конечно, но психика так это проживает. И тормозит действия.
Групповые причины «лени»
Кроме персональных причин откладывания или саботажа деятельности есть и особенности групповой динамики, которые также приводят к снижению продуктивности сотрудников.
Так, известен эффект «социальной лености» Максимилиана Рингельмана, суть которого в том, что, работая коллективно, каждый сотрудник вкладывает меньше усилий, чем мог бы.
Так, конечно, происходит не всегда при коллективной деятельности, а только в тех ситуациях, где размывается ответственность за конечный результат работы. То есть когда дело делается «всей командой» и нет четко закрепленных задач и персональной ответственности за их выполнение, то люди начинают лениться. Если ответственность общая, то на деле она — ничья.
Социальная лень растет по мере увеличения количества людей в коллективе. Чем меньше команда, тем труднее в ней затеряться и тем меньше вероятность взаимозаменяемости сотрудников.
Как преодолеть лень сотрудников
Увеличить работоспособность, уменьшив проявления «лени, вполне возможно через организационные меры, корпоративную культуру и сплоченность команды.
Что может сделать руководитель?
Уделить больше внимания балансу работа-отдых у сотрудников
Важно, чтобы были четко очерчены временные границы рабочего дня, и чтобы сотрудники в свои выходные действительно отдыхали, а не брали работу с собой и не приходили в офис в выходные. В некоторых корпоративных культурах одобряются и негласно подкрепляются переработки, их интерпретируют как заинтересованность и высокую мотивированность. Но такая практика приводит к истощению и выгоранию сотрудников.
Хорошо, когда в течение дня есть несколько небольших перерывов, в которые люди могут выйти из рабочего контекста.
Идеально, если есть возможность буквально выйти из рабочего помещения. На улицу, в кафе. Если такой возможности нет, то хотя бы выйти из-за своего рабочего стола/компьютера и помахать руками-ногами, сделав простенькую физическую разминку.
Заботиться о том, чтобы задачи были интересными
С одной стороны, понятно, что на работе человек не в игрушки пришел играть и все задачи не могут быть захватывающе интересными, и тем не менее важно организовывать рабочий процесс так, чтобы чередовать «скучные» рутинные задания с творческими и сложными.
Многое здесь зависит еще и от особенностей персонала: кто-то лучше выполняет понятные алгоритмизированные действия, и тогда сработает четкая постановка целей и контроль. А для высокопрофессиональных и творческих сотрудников важна скорее свобода — в сроках и способах выполнения задачи. Такие люди мотивированы выше, если выполняют большую задачу целиком и если нет пошагового контроля.
Если рабочий процесс построен таким образом, что сотрудник выполняет только часть некоего дела, то важно дать ему возможность видеть весь процесс целиком. Когда человек знает, что его задача встроена в большой процесс, и от качества его работы зависит общий результат, он мотивирован выше.
Очевидно, что здесь необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудника и уровень его профессионализма.
Помочь в том, чтобы «есть слона по кусочкам»
Большую задачу важно разбить на понятные, маленькие действия. Если у руководителя нет времени на это, то пусть это сделают сами сотрудники. Процесс «дележки слона» может стать первым шагом в решении большой задачи. Когда большая задача разбита на подзадачи, можно планировать сроки и способы решения этих подзадач. Таким образом обходится внутреннее сопротивление, вызванное грандиозностью цели.
Привлечь сотрудников к процессу планирования деятельности
Человек гораздо охотнее реализует план, который сам придумал. В небольших коллективах вполне возможно использовать эту закономерность. Обсудите совместно с коллективом шаги по выполнению задачи, сроки, зоны ответственности каждого сотрудника. Предложите высказаться, внести свои пожелания, выбрать под-задачи, способы работы (по мере возможности).
Подкреплять успехи, а не акцентировать внимание на неудачах
Реализовывать в оценке работы «принцип зеленой пасты». В школах наши ошибки подчеркивали красной пастой, помните? И поэтому мы напрягаемся каждый раз, боясь ошибиться. Такое оценивание демотивирует. Важно подкреплять успехи: найденные удачные решения, выполнение в срок или раньше срока.
Конечно, негативная обратная связь тоже допустима, но лучше ее предлагать после признания успеха, похвалы.
Когда в коллективе в целом создана атмосфера принятия, спокойного и доброго отношения к сотрудникам, доверия их профессионализму, тогда и энтузиазм выше.
Четко обозначать зоны ответственности сотрудников и контролировать выполнение
Чтобы уменьшить эффект социальной лени, необходимо четкое и внятное обозначение должностных обязанностей, зон ответственности, сроков конкретных задач. Пересечение зон ответственности, размытые цели, не ясные сроки — все это демотивирует, и дает возможность переложить задачу на кого-то другого.
Всегда ли руководителю нужно справляться с ленью сотрудников
Есть одна ситуация, где то, что видится ленью, на самом деле является очень важной стадией «невидимой работы». Когда задача — творческая и сложная, когда необходимо решить проблему, самая важная фаза — фаза вынашивания решения. Она может проживаться как «муки творчества», как бесплодный поиск, как то, что «ничего не происходит».
Но на самом деле, когда внешне человек ничего не делает, внутри у него происходит важный процесс — созревания решения. И вот тут ему надо не мешать. Надо просто оставить его в покое.
Как понять, что у вас именно такой случай?
Если тот, кто ленится — высококвалифицированный профессионал, и способен решать трудные неординарные задачи.
И если этот человек взял на себя ответственность вопрос решить.
Доверьтесь. Он не ленится. Он вынашивает решение.
Источник: delovoymir.biz