Обучение и адаптация новичков под присмотром опытных специалистов позволяет избежать многих проблем, в том числе увольнения на испытательном сроке. Разбираем, в чем суть наставничества и как внедрить систему в организации так, чтобы она не стала формальностью.
Что такое наставничество
Про наставничество как трудовой институт много говорили в советское время, передача опыта новым работникам считалась почетной и важной организационной задачей. В какой-то момент название будто осталось в прошлом вместе с пятилетками и призывами работать ударными темпами, но довольно быстро вернулось во многие современные компании под маской менторства. Стало понятно: сама идея передачи опыта крайне ценна для стабильности и роста бизнеса.
Наставничество — это обучение новых сотрудников более опытными. При этом оно может быть организовано как негласно в каждом отделе, так и структурно — на уровне всей компании.
В пользу возвращения к практике передачи опыта говорит статистика. CNBC и SurveyMonkey выяснили, что 9 из 10 сотрудников (91%), имеющих наставника, более удовлетворены своей работой, а 57% «очень довольны» ею. Кроме того, имеющие наставника кадры чаще считают, что им хорошо платят, и верят, что их вклад ценится коллегами. В то время как 4 из 10 работников, у которых нет наставника, признаются, что они подумывали об увольнении.
Интересна и другая статистика: исследователи Авито Работы опросили 10 000 респондентов в России и выяснили, что больше половины (61%) их тех, кто занимает должности топ-менеджеров, сами проходили систему наставничества. У 48% из ответивших так был наставник на момент трудоустройства, а у 12% он есть до сих пор.
Пользу наставничества переоценить трудно. И ее признают не только HR-специалисты в контексте своих задач и сами работники, но и власти. В России даже обсуждается возможность закрепления института наставничества на законодательном уровне. Нормативное закрепление термина позволит перейти от отдельных региональных практик к стройной единой системе поддержки молодых кадров на предприятиях, считают инициаторы.
Передача опыта упрощает жизнь и новичка, и коллектива: адаптация на деле проходит быстрее и легче, а текучесть кадров снижается. Кроме того, наставничество сплачивает сотрудников, а, значит, повышает корпоративный дух. А в узкой нише, где проще обучить сотрудника на деле, чем искать готового специалиста, наставничество вовсе становится ключевой ценностью.
Модели наставничества
В мировой практике разные школы управления выделяют свои модели наставничества. Вот некоторые из них:
- Традиционная модель (или наставничество «один на один»).
Более опытный сотрудник обучает другого на практике, в индивидуальном ритме. Как правило, к такой модели прибегают в небольших организациях, где нового сотрудника вводит в курс дел опытный коллега. Это самая простая и естественная схема, которая возникает между работниками спонтанно, как только новый сотрудник приступает к обязанностям. Но гораздо лучше, если такая передача опыта регламентируется на уровне HR-подразделения. Тогда этот процесс встроен в план адаптации и становится более контролируемым.
- Ситуационное наставничество (Situational Mentoring).
В основе лежит модель «ситуационного лидерства» Поля Херси и Кеннета Бланшара, согласно которой никакого «лучшего стиля» руководства не существует, есть лишь адаптация лидера под задачи и ресурсы. По этой теории сам руководитель время от времени становится наставником, когда сотруднику требуется решить вопрос, в котором он не обладает нужным опытом. Иными словами, лидер подстраивается под зрелость сотрудника, и не требует от новичка невозможного, но обучает его там, где это нужно.
- Краткосрочное или целеполагающее наставничество (Short-Term or Goal-Oriented Mentoring).
«Подскажи, как…». Наставник и его подопечный встречаются по заранее утвержденному графику для обсуждения конкретных, оперативных вопросов и решения острых задач. Такая модель не подходит для введения в курс дела новых сотрудников, так как требует от обеих сторон уже глубокого понимания производственных процессов.
- Скоростное наставничество (Speed Mentoring).
Однократные встречи с наставником, в роли которого, как правило выступает либо кто-то из руководителей, либо HR-специалист. Такие беседы могут быть групповыми и индивидуальными. Как правило, они направлены на обсуждение какого-то проблемного вопроса или на акцентирование внимания коллектива на принципы взаимодействия в компании, корпоративные нормы и так далее.
- Флэш-наставничество (Flash Mentoring).
В основе лежит концепция… быстрых свиданий. Суть в том, что сотрудники, желающие стать наставниками, и их потенциальные подопечные проводят цикл коротких бесед друг с другом, чтобы найти идеальное сочетание. После ряда встреч новичок решает, с кем он хотел бы продолжить трудовые отношения. Следовать этой модели достаточно сложно, так как подбор требует организации и времени, но такое определение пар «наставник-ученик» имеет больший эффект, поскольку в основе лежит еще и личная совместимость.
- Реверсивное наставничество (Reverse Mentoring).
Взаимодействие между уже опытными сотрудниками, при котором они обучают друг друга в узких вопросах. Здесь важна готовность каждого, независимо от опыта, возраста и статуса, стать на ступень ниже наставника, чтобы получить новый навык.
- Виртуальное наставничество (Virtual Mentoring).
Сюда объединены все не очные формы взаимодействия с наставником: коммуникация с помощью чатов, видеоконференций, таск-мессенджеров, личных сообщений в корпоративных порталах и с помощью любых автоматизированных HCM-решений. Эта модель не исключает смешения с другими моделями, так как скорее отвечает за форму.
Источник: mirapolis.ru